Det var spørsmålet vi stilte oss på årets første D-box nettverksmøte med tittelen: Nye læringsprosesser og arbeidsmåter som åpner for mer radikal innovasjon! Gitt de utfordringene offentlig sektor står overfor går utviklingen for langsomt, og radikal innovasjon skjer for sjeldent. Samtidig er ikke radikal innovasjon noe man bare kan bestille. Det er heller ikke alltid man ser det fulle innovasjonspotensialet før man er godt i gang med utviklingsarbeidet. Den beste måten å åpne opp for radikal innovasjon handler derfor i stor grad om valg av arbeidsmåter og læringsprosesser.

Teori og praksis

Vi var så heldige å få med oss Magnus Li, postdoktor ved Institutt for informatikk på Universitetet i Oslo til å gi en konseptuell og forskningsbasert introduksjon til temaet. Han introduserte begreper som rammer, rammearbeid, samt enkle og doble læringssløyfer for å belyse noen viktige aspekter ved innovasjonsprosessen, hvor tradisjonell praksis ofte kommer til kort. Vi fikk også på pedagogisk vis forklart hva teorien sier om innovasjonsprosessen som et læringssystem, og relasjonen mellom læring og innramming. Deretter ga John-Ingvard Kristiansen, spesialrådgiver i Barne-, ungdoms- og familiedirektoratet (Bufdir) oss et innblikk i hvordan dette kan se ut i praksis gjennom å dele erfaringer fra Stimulab-prosjektet «tiltaksoppfølging ved vold mot voksne i sårbare livssituasjoner”. Avslutningsvis fikk vi noen konkrete råd knyttet til hva vi må tenke på om vi skal planlegge en utfordringsdrevet innovasjonsprosess med rom til doble læringssløyfer av Benedicte Wildhagen, fagansvarlig for offentlig system- og tjenesteinnovasjon i DOGA. Nedenfor følger noen smakebiter.

Rammer og rammearbeid

Mange utfordringer er sammensatte og oppleves derfor som mer eller mindre uangripelige i sin helhet. Noe av det første vi gjør, bevisst eller ubevisst, er derfor å avgrense utfordringen ved å ramme den inn. Hvis utfordringen er «dårlig planlegging», kan vi for eksempel ramme det inn som et problem knyttet til manglende tilgang på data for beslutningstakere. En slik ramme vil peke på løsninger som handler om å samle og sammenstille data på en måte som legger til rette for god planlegging. Men, dårlig planlegging kan også handle om mangel på ansvarliggjøring. Hvis dette er tilfellet, vil innovasjon innenfor rammen ‘tilgang på data’ ha lite effekt og det vil være hensiktsmessig å utforske løsninger innenfor ulike rammer.

Ofte er det sånn at mange rammer er “sanne” samtidig og at de henger sammen. Samtidig er det også gjerne sånn at noen rammer vil gi mer effekt å adressere enn andre og dermed bedre utgangspunkt for innovasjon. Radikal innovasjon skjer gjerne når vi eksperimenter med ulike rammer – og løfter blikket fra løsninger på avgrensede problemer til effekt på den helhetlige opplevde utfordringen. Bevissthet rundt og arbeid med rammer er derfor viktige ingredienser for å oppnå radikal innovasjon.

Enkle og doble læringssløyfer

En annen viktig ingrediens for å stimulere til radikal innovasjon er å legge til rette for doble læringssløyfer. Med enkle læringssløyfer utvikler man løsninger til definerte problemer gradvis gjennom kontinuerlig testing av om vi svarer på brukernes behov. Doble læringssløyfer, oppstår når vi bruker lærdom fra testing til også å reflektere rundt om vi har forstått problemet, om vi har valgt ut en god ramme og om løsningen vi lager ikke bare er med å løse det avgrensede problemet, men utfordringen i stort.

For eksempel kan en brukerorientert prosess med enkle læringssløyfer bety at en offentlig tjeneste forbedrer responstiden for en klageprosess. Tilrettelegging for doble læringssløyfer, vil derimot også skape mulighet for å spørre: “Hvorfor oppstår det så mange klager i utgangspunktet?” og kanskje endre hele måten tjenesten er designet på. Begrepet doble læringssløyfer henviser til en måte å utvikle og lære på som går dypere enn bare å rette opp feil. I stedet for kun å tilpasse handlinger for å oppnå et ønsket resultat (enkle læringssløyfer), utfordrer doble læringssløyfer selve de underliggende antakelsene, reglene og målene som styrer handlingene våre. I en innovasjonsprosess kan det føre til behov for reformulering av innramming, som igjen åpner for mer grunnleggende endringer – og radikal innovasjon.

Erfaringer fra praksis

Etter en innføring i begreper og teorier var det interessant å se hvordan mye av dette hadde utspilt seg i Stimulab-prosjektet «tiltaksoppfølging ved vold mot voksne i sårbare livssituasjoner.” Da Bufdir søkte om midler gjennom Stimulab var fokuset å finne en løsning som kunne hjelpe dem å velge riktig(e) tiltak på de ulike risikonivåene for å følge opp den utsatte, og eventuelt voldsutøver, på beste mulige måte. Men i utforskingsfasen kom det frem at en betydelig utfordring ikke handlet om å velge riktig tiltak, men at de som trengte hjelp ikke ønsket å motta hjelp. Det ga en helt ny forståelse av hva et tiltak kan være og hva det faktisk betyr å hjelpe, som handler like mye om å motivere til å ta imot hjelp som å tilby tiltak. Bufdir tok innsikten på alvor og endret innrammingen av arbeidet. Istedenfor å lage en mer skjematisk oversikt over hvilke tiltak som passet til ulike målgrupper, ble løsningen en casegenerator som skal hjelpe ‘hjelperne’ med å reflektere og utforske handlingsrommet i møte med voldssaker. Casegeneratoren bruker kunstig intelligens for å lage fiktive, men realistiske scenarioer, og legger til rette for:

· fleksibel mengdetrening

· å ivareta et mangfold av tjenester

· personvernhensyn

· å trene på det vi ikke vet at vi ikke kan, det utypiske/uventede

Hvordan skape nødvendig rom for radikal innovasjon?

Å tilrettelegge for radikal innovasjon handler om å skape rom for rammearbeid og doble læringssløyfer både i prosesser, prosjekter – og organisasjonsstrukturer. Det handler om hvordan man rammer inn arbeidet, gjennom beslutninger og mandat. Da kan det være nyttig å stille spørsmål knyttet til hvilke mål man organiserer innovasjonsprosessene rundt: produktmål, tjenestemål, eller større innbygger- og samfunnseffekter på systemnivå. Jo mer "systemiske" mål, jo mer rom for eksperimentering med rammer, doble læringsløyfer, og radikal innovasjon. Samtidig blir arbeidet gjerne også mer komplekst og utfordrende.

“A problem well put is a problem half-solved”

— John Dewey

Videre handler det om hvordan man rigger arbeidet gjennom tverrfaglige team eller prosjektgrupper basert på representativitet, og styringsgrupper som er åpen for eksperimentering og endring av ‘ramme’ underveis (dynamisk nyttestyring) eller med fokus på stram styring innenfor rammen (tradisjonell nyttestyring). Kort sagt handler det om å flytte seg fra et løsningsfokus som tar utgangspunkt i en snever problemforståelse, til et utfordringsfokus som er helhetlig og fremtidsrettet – og å være opptatt av å gjøre de rette tingene – ikke bare gjøre tingene rett.

Hva kan man gjøre i egen organisasjon?

I D-box nettverket er vi alltid opptatt av å lage gode nettverksmøter, men vi er enda mer opptatt av at det medlemmene får med seg kunnskap som fører til reell endring i eget innovasjonsarbeid. Mellom innleggene hadde vi derfor to ulike refleksjonsoppgaver:

· As is: Ta utgangspunkt i hvordan “dere gjør det hos dere” i dag; tenker dere at virksomhetens rammer og innramming av utviklings- og innovasjonsprosjekter åpner opp for og motiverer til både enkle og doble læringssløyfer?

· What if: Hva tenker dere det kreves av rammearbeid for å åpne opp, og motivere for både enkle og doble læringssløyfer i eget innovasjonsarbeid? Hvilke grep kan dere ta for å komme nærmere en slik situasjon – og hva er det første lille skrittet dere kan ta, gjerne allerede i morgen?

Det ble stor applaus da vi delte i plenum og én virksomhet allerede hadde bestemt seg for det første lille skrittet de skulle ta i forbindelse med et møte dagen etter og én annen, to uker etter. Endring er mulig - og starter alltid med ett første skritt.

Hvordan stimulere til radikal innovasjon?

Vi har verken tid eller råd til å fortsette som før!

Nytt år og nye muligheter!