Vi vet og kan, men kultur må leves
Skrevet av Joakim Formo, Førsteamanuensis ved Arkitektur- og designhøyskolen i Oslo, Institutt for design
Vi vet en hel del om hva som gjør at organisasjoner blir gode på innovasjon. For eksempel vet vi at de karakteriseres av tverrfaglighet, kreativitet, risikovilje, psykologisk trygget, tillit, spredt beslutningsmakt, fleksible resurser, lekenhet og mange nok individer med en viss rebell-mentalitet. Dessuten har vi en hel verktøykasse med metoder som vi kan bruke for å få til mer og bedre innovasjon og for å utvikle organisasjonskultur og lederskap som er gunstig for innovasjonsarbeid. Men selv om vi har både den praktiske og teoretiske kunnskapen, viser det seg å være krevende i praksis. Hva er det som er så vanskelig?
“Om kunnskapen vår ikke får effekt i praksis, er det ikke sikkert at problemet er for lite kunnskap, men snarere hva vi tenker på som kunnskap. ”
Komplekse problemer har ingen enkle svar. En tilnærming til denne typen problemer, som blant annet designfaget bruker, er derfor først å prøve å forstå hvordan selve problemet forstås så man kan ramme inn problemet på en ny måte og dermed muliggjøre flere og mer varierte løsninger . Når “problemet” er innovasjon og innovasjonskultur, må vi dessuten grave enda dypere, for her ligger noe av utfordringen ikke bare i problemforståelse, men i vår forståelse av forståelse. Sagt på en annen måte: om kunnskapen vår ikke får effekt i praksis, er det ikke sikkert at problemet er for lite kunnskap, men snarere hva vi tenker på som kunnskap.
Allerede i antikken beskrev Aristoteles epistéme, det vi kan vite sikkert om noe, og techné; den praktiske kunnskapen om hvordan man skaper noe. I dag er dette todelte kunnskapsparadigmet en integrert del av samfunnslogikken og styringsmekanismene. Vitenskapelig og teknisk kunnskap har blitt selve definisjonen på fornuft og oppskriften på fremskritt. På samfunnsnivå er alt vi samler under merkelappen ‘Forskning og Utvikling’ (FoU) et tydelig eksempel på dette, der hele poenget bokstavelig talt er å finne epistemisk viten og å utvikle teknikker og metoder.
FoU har blitt til FoUI
Nå har det blitt vanlig å legge til innovasjon. I farten er det lett å tenke på den ekstra I-en som en linje til på en fossefallgraf vi allerede hadde. Et ekstra steg i et lineært forløp. Men innovasjon fungerer sjeldent lineært. Ikke oppfører det seg som et steg i prosessen heller. Innovasjon har ikke en entydig oppskrift og aktiverer dessuten ofte sterke motreaksjoner som gjør at kompleksiteten øker eksponentielt. Vi burde egentlig skrive FoUI med ‘I’ som eksponent for å minne oss selv om dette.
Det er komplekst å dyrke fram nye idéer, modne dem til konsepter som kan videreutvikles, kombineres, testes og tilpasses. Det er også komplekst å få ideene realisert som nye produkter, tjenester, prosesser eller systemer som løser faktiske behov og spiller på lag med miljø, kultur, økonomi, lover og regler. Og det er bare den synlige delen av prosessen. Under overflaten finns alt det den synlige prosessen får sin næring fra (eller kveles av); de kollektive anstrengelsene og kreftene i en organisasjon full av psykologi, sosial adferd, motivasjon, motsetninger, relasjoner, politikk, strategier, insentiver, uuttalte normer og maktstrukturer og mange andre faktorer. Summen av alt dette, det vi litt vagt kaller innovasjonskultur, fungerer som en organisasjons grobunn og mikroklima. Miljø er avgjørende for at tanker og ideer skal kunne spire og gro.
Joakim Formo (AHO) og Thomas Hoholm (BI) i samtale om innovasjonsvennlig kultur, styringslogikk og lederskap i offentlig sektor. (Foto: Amund Lie/D-Box)
Ettersom organisasjonskultur er en så kritisk faktor for innovasjon, er det klokt å øke potensialet her. Og det er det mange som prøver å gjøre. Samfunnsforskere snakker nå om potensialisering som en ny type styringslogikk som aktualiseres av at innovasjon blir mer sentralt, og det er i dette landskapet det ofte viser seg at dagens kunnskapsparadigme har en del begrensninger. En av de tingene vi vet om innovasjonskultur, og kultur generelt for den delen, er for eksempel at bestanddelene ikke lar seg dekonstrueres eller utvetydig defineres. Vi må ty til metaforer for å beskrive hva vi prøver å påvirke og effektene av det vi gjør kan i beste fall kun måles indirekte. Dette er et fellestrekk for alle uregjerlige utfordringer, eller wicked problems som de sier i utlandet. De fleste som jobber med innovasjon vet dette svært godt, og forstår intuitivt at den høye graden av uforutsigbarhet og forandring gjør at korrekt informasjon og beste praksis ikke er nok.
At organisasjonskultur i ganske liten grad påvirkes av kunnskap er ikke nødvendigvis fordi folk er resistente mot fakta. Kultur utvikles derimot av å leves, skapes og reproduseres kontinuerlig i det daglige gjennom utallige handlinger, sosiale interaksjoner, opplevelser, språk, motivasjoner og relasjoner. Det er ikke det samme som å dra på de kuleste konferansene, at alle tar på seg litt sprø sokker på fredager eller at sjefene er hyperaktive på sosiale medier. Dette handler om måten mennesker i gruppe navigerer og håndterer situasjoner som oppstår hele tiden hver dag når flere mennesker eller organisasjoner samarbeider.
Aristoteles beskrev dette som den tredje kunnskapstypen, Fronesis. Store norske leksikon definerer dette som ”den praktiske handlemåtens fornuft og kritisk erfaringsbasert skjønn i konkrete situasjoner”. Dette er altså ikke snakk om personlig føling og synsing, men velutviklet dømmekraft og vurderingsevne. Det er dette vi bruker for å avgjøre at eller om, hvorfor og på hvilken måte vi skal handle. Når vi for eksempel fører en utforskende åpen dialog, utvider mulighetsrommet til en organisasjon, maner til felles visjon, retning, motivasjon og pågangsmot. Og når vi setter sammen et team, megler fram tillitsfullhet og forståelse mellom samarbeidende individer som kanskje har helt forskjellig tilnærming og verdisyn. Og når vi fasiliterer en designprosess, innovasjonsprosess eller andre samarbeidsprosesser og så videre. For innovasjon er dette kjernekompetanse, som det også er i alle omsorgsyrker, innen sosialt arbeid, i pedagogikk, juss, økonomi, kunst, arkitektur, design, politikk og ledelse.
Som samfunn har vi noen enorme utfordringer foran oss som krever at må bli bedre på å fornye, og det haster. På lignende måte som med innovasjon, er forutsetningene for å bremse klimaendringene knyttet til komplekse kollektive prosesser og det psykososiale miljøet for samarbeid er helt avgjørende for å finne bærekraftige løsninger. I denne konteksten tyder det meste på at vitenskap og praktisk kunnskap har begrenset effekt på egen hånd. Samtidig havner den erfaringsbaserte kunnskapen i samfunnets blindsone og vi famler etter den med begrep som kultur eller myke ferdigheter. Jeg tror det er mer konstruktivt å tenke på dette som kunnskap ettersom det da blir noe vi kan sette søkelys på, utvikle og investere i. En reform for tillitsbasert ledelse i det offentlige er ett eksempel en slik strategisk investering, som både kan styrke offentlig sektors innovasjonsevne og dessuten skape forutsetninger for et bredere kunnskapsparadigme. Kunnskap basert på empati og erfaring, i motsetning til bevisbarhet og målbar effekt, er helt avhengig av strukturell tillit.
Noen vil sikkert mene at skjønn ikke har noe å gjøre i det vi kaller forskning og utvikling fordi det ikke oppfyller idealet om universalitet og rasjonalitet på samme måte som vitenskapelig eller teknisk kunnskap. Det må så være. Paradoksalt nok er erfaringsbasert dømmekraft og god vurderingsevne - i utallige samarbeidssituasjoner, beslutninger, etiske dilemmaer og tverrfaglige uoverensstemmelser - helt nødvendig for å få til noe så komplekst som Forskning og Utvikling….
…og Innovasjon!